Fast jedes Dienstleistungsunternehmen trägt einen Bodensatz an Altverträgen mit sich: Kunden aus der Anfangszeit, Konditionen aus einer Phase, in der jeder Abschluss zählte, Leistungen, die seither still gewachsen sind. Der Umsatz sieht solide aus, aber die Marge liegt bei diesen Verträgen oft im einstelligen Bereich — manchmal darunter.
Zuerst rechnen, dann reden
Vor jeder Kommunikation steht eine Auswertung je Kunde: vereinbarter Preis, tatsächlich geleistete Stunden der letzten sechs Monate, Anzahl der Sonderwünsche außerhalb des Vertrags, Zahlungsverhalten. Daraus ergibt sich der reale Stundensatz — und der ist bei Altkunden regelmäßig 30 bis 50 Prozent unter dem aktuellen Neukundenpreis.
Diese Zahl ist die Grundlage. Nicht Inflation, nicht „die Kosten sind gestiegen", sondern der konkrete Abstand zwischen dem, was geliefert wird, und dem, was dafür bezahlt wird. Wer ohne diese Zahl in ein Gespräch geht, argumentiert defensiv und knickt bei der ersten Rückfrage ein.
Drei Segmente, drei Entscheidungen
- Tragende Kunden: gute Zusammenarbeit, klare Abgrenzung, angemessene Marge. Hier reicht eine moderate Anpassung entlang der Kostenentwicklung.
- Unterbepreiste Kunden: gute Zusammenarbeit, aber Preis deutlich unter Markt. Hier gehört eine substanzielle Erhöhung hin — gestaffelt, wenn der Abstand groß ist.
- Zehrende Kunden: niedrige Marge und hoher Aufwand, ständige Sonderwünsche, schlechte Zahlungsmoral. Hier ist die Erhöhung kein Risiko, sondern ein Filter. Wer geht, gibt Kapazität frei.
Die Angst vor Abwanderung unterstellt, dass jeder Kunde gleich wertvoll ist. Bei zehrenden Verträgen ist die Kündigung das gewünschte Ergebnis — nicht der Betriebsunfall.
Die Ankündigung: kurz, begründet, ohne Entschuldigung
Eine gute Preisankündigung besteht aus vier Elementen und passt auf eine halbe Seite: was sich ändert (neuer Preis, konkrete Zahl), ab wann (Datum, mit ausreichend Vorlauf), warum (ein Satz zur Leistungsentwicklung, keine Klagelieder über eigene Kosten) und was gleich bleibt (Ansprechpartner, Umfang, Qualität).
Was nicht hineingehört: Rechtfertigung über mehrere Absätze, Vergleiche mit dem Wettbewerb, Andeutungen, dass man selbst unglücklich damit sei. Jede Entschuldigung im Text lädt zur Verhandlung ein. Wer den Preis wie eine Tatsache behandelt, wird meistens auch so behandelt.
Staffelung statt Sprung
Bei großen Abständen ist ein Sprung von 40 Prozent selten durchsetzbar, eine Staffel dagegen fast immer: zum Beispiel die Hälfte zum nächsten Quartal, die zweite Hälfte sechs Monate später, vertraglich fixiert. Das gibt dem Kunden Planbarkeit und dem Anbieter Verbindlichkeit. Wichtig ist, beide Schritte in einer Ankündigung zu nennen — zwei getrennte Nachrichten wirken wie zwei Erhöhungen.
Wo Erhöhungen regelmäßig anstehen, gehört die Anpassungsregel in den Vertrag selbst. Eine jährliche Anpassungsklausel mit klarem Mechanismus verhindert, dass die Diskussion überhaupt jedes Mal neu geführt werden muss — ein Prinzip, das auch der Beitrag zum Retainer-Prinzip beschreibt.
Was danach passiert — realistisch
In der Praxis reagiert die Mehrheit der Kunden gar nicht; sie zahlt den neuen Preis. Ein kleinerer Teil fragt nach und akzeptiert nach einem Gespräch. Ein einstelliger Prozentsatz kündigt — und das sind überproportional häufig genau die Verträge, die vorher am meisten Aufwand verursacht haben. Rechnet man die freigewordene Kapazität gegen den verlorenen Umsatz, bleibt der Deckungsbeitrag fast immer positiv.
Der Fehler, der alles zunichtemacht
Ausnahmen. Sobald ein Kunde den alten Preis behält, weil er lauter widerspricht als die anderen, ist die Erhöhung faktisch ein Rabattsystem für Beschwerdeführer. Wer eine Ausnahme macht, muss sie an eine Gegenleistung koppeln — reduzierter Umfang, längere Laufzeit, Vorauszahlung. Sonst zahlt am Ende die stille, loyale Mehrheit den Preis für die lauten Einzelnen.
Preise sind kein Ausdruck von Selbstbewusstsein, sondern eine Rechengröße. Wer sie einmal jährlich systematisch prüft, muss sie nie dramatisch korrigieren — und führt die Diskussion aus einer Position, in der ein Nein des Kunden verkraftbar ist.
Der Rhythmus, der die Diskussion entschärft
Betriebe, die Preise einmal jährlich zu einem festen Termin prüfen, führen deutlich entspanntere Gespräche als solche, die nach fünf Jahren aufwachen. Praktisch bewährt hat sich ein fester Monat im Jahr, in dem drei Dinge passieren: Nachkalkulation aller laufenden Verträge, Abgleich mit dem aktuellen Neukundenpreis und Entscheidung je Kunde in eine der drei Kategorien. Die Anpassung selbst ist dann nur noch Ausführung. Kunden gewöhnen sich an diesen Rhythmus — und ein angekündigter, planbarer Vorgang löst nachweislich weniger Widerstand aus als eine Erhöhung, die aus dem Nichts kommt und deshalb wie eine Reaktion auf Probleme wirkt.